Al enkele jaren worden wij overvoerd door artikelen over Het Nieuwe Werken, waarbij, tot mijn grote ergernis, de scope wordt beperkt tot plaats- en tijdonafhankelijk werken en de ICT-insteek. Al eerder heb ik stil gestaan bij de onderdelen van het Nieuwe Werken voor de overheid (zie ook deze overzichtsplaat met de componenten: Bytes, Bricks, Behavior & (mbt de overheid) Relatie Overheid- Burger). Deze moeten in mijn ogen in samenhang worden opgepakt werkend naar een visie waarvoor het nieuwe werken staat in je eigen organisatie. Van daaruit kun je dan bepalen in welk tempo, en hoe dik of dun bepaalde componenten worden uitgewerk zolang ze elkaar maar versterken. Dat tempo moet dan wel passen bij de organisatie en heeft alles te maken met fasering. Hierover is weinig geschreven dus ik was aangenaam verrast door dit artikel over Het Nieuwe Werken XXL.
In deze blog vul ik de genoemde stadia aan met ontwikkelingen in de 4 componenten. Het is belangrijk om je bewust te zijn van het stadium waarin jouw organisatie zich bevindt om van daaruit stappen te ondernemen.

Het artikel beschrijft als het ware 5 ontwikkelstadia.

Stadium 1 (Small)

De meeste organisaties hebben het bij het HNW alleen over flexplekken. Het voordeel voor de organisatie is direct in geld uit te drukken, aangezien voor dit concept minder vierkante meter kantoorruimte noodzakelijk is. En: minder meters = minder geld. De consequentie van flexplekken is dat alle informatie digitaal moet worden, zodat het overal binnen het bedrijf beschikbaar is. Voor de managementstijl veranderd er niet veel. Controle op aanwezigheid is ook in deze fase de dominante stijl. (Bron: het Nieuwe Werken XXL)

[bricks] Deze ontwikkeling is enkele jaren geleden al in gang gezet. Met de vele parttimers is het ook veel efficiënter om de werkplekken zoveel mogelijk te benutten. Kijk maar eens goed rond in je eigen organisatie hoeveel werkplekken er leeg staan.

[bytes] Ook met de benodigde digitaliseringsslag zijn veel organisaties al ver. De pc op de flexplek moet op iedere plek hetzelfde ‘aanvoelen’ qua instellingen, functionaliteit en snelheid. We moeten medewerkers zien te verleiden. Gebruikmaken van een andere werkplek moet laagdrempelig worden.

[behavior] Ook bij de overgang naar flexplekken is het belangrijk dat de medewerker hierin wordt meegenomen. Binnen organisaties heerst nog veel territoriumdrift dat zich uit in stapels papier en andere persoonlijke prullaria op het bureau. Het ‘clean desk’  principe is vaak nog ver te zoeken. Een mens is nu eenmaal ’n gewoontedier en eigent zich graag zaken toe. Daarnaast is het hebben van een eigen kantoor vaak ’n status symbool. Kijk maar eens om je heen, hoe hoger de functie in de hierarchie, hoe groter de werkplek.

Het volgende valt mij op bij projecten. Projectleiders hebben vaak de neiging om projectleden bij elkaar te zetten in 1 ruimte. Men gaat hierbij vanuit dat dit leidt tot efficienter samenwerken (en wellicht controle?) en betere binding met het product. Hierdoor moeten complete ‘vlekken’ gehuisvest worden waar weer inefficient gebruik wordt gemaakt van de aanwezige werkplekken.  Maar effectiviteit wordt dan vaak vergeten. Ik adviseer projectleiders altijd om veel tijd bij de klant door te brengen en ook daar te werken (binding met de klant/wens). Dit alles op 50/50 basis.

Stadium 2 (Medium)

De medewerkers mogen nu ook op andere locaties, lees thuis, dan het kantoor gaan werken. In deze fase moet de bedrijfsinformatie en systemen ook buiten de grenzen van kantoor beschikbaar zijn. De managementstijl blijft gebaseerd op aanwezigheid. (Bron: het Nieuwe Werken XXL)

[bricks] Lag de nadruk bij stadium 1 op anywhere intern, wordt dit nu echt anywhere. Overigens vind ik het hier jammer dat de andere locatie wederom thuis is. Dit zou net zo goed ook de klant of de trein kunnen zijn. Je zou in deze fase naast flexplekken ook ontmoetings- en samenwerk-plekken kunnen inrichten.

[bytes] Inrichting van virtuele projectkantoren waar informatie kan worden uitgewisseld. Ontwikkelingen die verder onderzocht kunnen worden:

  • Cloud computing
  • Vervanging van standaard mobiele telefoons door smartphones waarbij medewerkers overal toegang hebben tot mail en agenda.

[behavior] Ondanks het feit dat de managementstijl gebaseerd is op aanwezigheid kun je ook hier eerste stappen zetten met managers op weg naar output sturing en een relatie gebaseerd op wederzijds vertrouwen tussen manager en medewerker. Managers moeten leren loslaten en medewerkers moeten vertrouwen ‘nemen’. Toch is hier inderdaad nog steeds sprake van managen (controleren).

[overheid-burger] Voor de overheid zou ik willen adviseren om zoveel mogelijk bij je doelgroep te gaan werken (in het veld), ter bevordering van binding met die maatschappij. Daar werken we tenslotte toch voor en bevordert de samenwerking en wederzijds respect.

In dit stadium bevinden zich veel organisaties.

Stadium 3 (Large)

Medewerkers mogen nu zelf bepalen wanneer en waar zij werken. Wel worden er afspraken gemaakt over wanneer iedereen van de afdeling aanwezig is op kantoor om zodoende ook het groepsproces te laten werken. De stap die hier gezet moet worden is niet zozeer op het beschikbaar stellen van informatie en systemen maar met name op de managementstijl. De switch wordt gemaakt van controle en sturing op aanwezigheid naar sturing op output van de individuele medewerkers. Medewerkers worden gewaardeerd als professional en in staat geacht zelfstandig hun werk in te delen en uit te voeren. (Bron: het Nieuwe Werken XXL)

[bricks] Naast anywhere ook anytime. Aantal beschikbare flexplekken kan nog verminderd worden.

[bytes] Persoonlijke voorkeuren worden steeds belangrijker vooral bij generatie Y en om een aantrekkelijke werkgever te blijven moeten hieraan ook invulling aan kunnen geven. Dus niet alleen overal en altijd toegang tot alle bedrijfsspecifieke informatie, maar ook zoveel mogelijk apparaat-onafhankelijk en aangeboden via het principe van Bring Your Own en  apps. In aanvulling hierop ook nog de ondersteuning van kennis- en informatiedeling en netwerken over organisatie grenzen heen. Hierbij spelen sociale media een belangrijke rol.

[behavior] Hoe gaat die manager leiding geven aan dat lege kantoor? Hoe meet je de output? Wat betekent dit voor competenties voor zowel medewerker als manager? Maar ook hoe ga je invulling geven aan die broodnodige sociale binding met zowel de organisatie als collega’s?

[overheid-burger] Beschikbaar stellen van Open Data waardoor de openheid & transparantie van de overheid wordt vergroot. Dit betekent veelal ook een impuls voor innovatie en bedrijvigheid.

Stadium 4 (XLarge)

Teams krijgen doelstellingen en mogen onderling de werkzaamheden verdelen. Managers houden zich met name bezig met de lange termijn en het operationeel coaching en zorgen voor oplossingen bij eventuele problemen. Operationele sturing gebeurd van binnenuit waarbij ook de teamleden een grote invloed hebben op de beoordeling en ontwikkeling van de individuen in het team. Voor de informatie-infrastuctuur is de uitdaging van individuele beveiliging en autorisaties naar team niveau te gaan. De teamleden moeten onderlinge werkzaamheden en informatie kunnen uitwisselen. (Bron: het Nieuwe Werken XXL)

[bricks] Inrichting van fysieke samenwerkplekken. Weg bewegen van teamvergaderingen naar samenwerken.

[bytes] Samenwerken op een virtuele manier ondersteunen. Voor de overheid hebben we bijvoorbeeld de beschikking over het samenwerkplatform pleio dat hiervoor uitermate geschikt is. De auteur van het artikel heeft het over  individuele beveiliging en autorisaties naar team niveau, ik praat liever over  open/transparante informatie- en kennisdeling. Zeker binnen de overheid zou men moeten uit gaan van het principe alle informatie is openbaar tenzij. Dit kapitaliseert niet alleen de informatie/kennis van de organisatie (als de organisatie eens wist wat de organisatie weet) maar ook de informatie/kennis aanwezig in de maatschappij.

[behavior] Managers zullen zich toch meer moeten ontwikkelen tot leiders die visie en richting geven en dat is niet iedere manager gegeven. Daarnaast betekent deze stap ook heel veel voor medewerkers: van individu (waar met name generatie X en de babyboom generatie mee is opgevoed) naar teamspeler, van opdrachtnemer naar empowerment, van kennis is macht naar toegevoegde waarde.

[overheid-burger] Binnen de overheid beperken die teams zich niet tot eigen organisaties maar is er meer sprake van netwerken over organisatie-grenzen heen met de samenleving. Voor zowel de beleidsontwikkeling en -uitvoering is er dan sprake van eparticipatie, crowdsourcing en co-creatie (op basis van gelijkwaardigheid).

Stadium 5 (XXLarge)

Hier verdwijnt de rol van manager en wordt natuurlijk leiderschap op basis van meritocratie geïntroduceerd. Geen aangewezen leiders, maar mensen die op (deel-)gebieden door de omgeving als leider geaccepteerd worden. Teams die volledig zelfstandig opereren, de volle verantwoordelijkheid dragen en besluiten nemen. Teamleden die ondernemend en risicodragend betrokken zijn bij de organisatie. (Bron: het Nieuwe Werken XXL)

Hierbij draait het volledig op toegevoegde waarde die iemand levert, niet vanuit functie of hierarchie maar vanuit de mens. Een model dat ik wel kan onderschrijven.

[behavior] Als individu: Weten wat je eigen merk is? Weten waar je kracht zit? Waar ligt je passie (luister maar eens wat Steve Jobs hierover te vertellen heeft)? Wat kan je toevoegen? Maar dit komt pas goed tot z’n recht als organisaties weten waar ze voor staan (is vaak ingewikkelder dan het lijkt) en waarom je iets doet? Simon Sinek verwoord het mooi in dit filmpje met als titel How great leaders inspire action.

[overheid-burger] De organisatie van het Open Innovatie Festival (OIF) vind ik hiervan ook prachtig voorbeeld van ambtenaren met een missie die de overheid willen innoveren en op eigen kracht zonder financiële middelen jaarlijks een innovatie week organiseren waarbij de overheid en de samenleving de handen ineen slaan. Ik heb zelf aan de wieg gestaan aan het OIF van de provincie Noord-Brabant en dat heb ik met veel plezier gedaan.

Een uitspraak van Erik Gerritsen in Binnenlands Bestuur over ambtenaren in de toekomst (waarin ik me helemaal kan vinden) sluit hier volledig bij aan: de meest succesvolle ambtenaar in de toekomst diegene was die dingen kan bereiken zonder dat hij er zelf specifiek over gaat. Deze ambtenaar gebruikt dus niet zijn functieomschrijving en de procedures, maar weet via zijn netwerk de juiste kennis en mensen bij elkaar te brengen en zo tot oplossingen te komen. Dat is de werkwijze van de ambtenaar 2.0. De omgangsvormen van de huidige jongeren zijn daarvoor een prima opleiding. Maar eerst even kijken hoe de hazen lopen.

Zijn er wellicht nog andere ontwikkelstappen denkbaar?